格瓦拉创始人刘勇：创业是被逼无奈之举

刘勇一开头就抱怨“命苦”，说自己创业是被逼的。话虽这么说，但他可没拉过车、送过水，98年武大信息系统专业毕业后，对口进了一家外企，干的是地理信息导航这样的高科技业务。

2005、06年，刘勇在欧洲考察汽车导航之类的产品，见得多了，发现了一个共性的问题，这些产品里集成的信息不是动态的、持续的，而真正的信息库不该是这样，比如电影院的排片表，今天的和明天的就不会一样。

他动了心思，想做一个动态更新的社会生活信息数据库卖给别人。于是，刘勇挑头，出钱出力，再说服朋友加入，成立了家公司。大学时候刘勇很迷格瓦拉，就用心目中的英雄为公司命名。

格瓦拉是革命家，也是极端的理想主义者，刘勇这些革命小将一起步就体会到了理想和现实间的差距。

他们意识到互联网还在丛林时代，没有产业链上下游之分，兴的是草莽英雄，赢者通吃。自己甘心做中间环节卖数据库行不通，需要做一个网站，把数据提供给消费者，直接面对用户。

接下来，他们又发现，用户需要信息的目的是消费，如果不做消费，单纯提供信息的网站随时可以被干掉，况且纯信息网站依然有最初那个问题：不经过消费者的使用，信息不准确。“只有付钱才知道消费者真正在想什么，所以淘宝、支付宝的数据是最好的，它代表消费者的行动，是真实的。”

格瓦拉创始人刘勇：创业是被逼无奈之举

因此，2009年年底，格瓦拉开始和各家影院商谈，进入影院的数据库，做在线选座。“如果不做在线选座，其他公司做，它们的排片表就会更准确，我们是误打误撞进这个行业”

做电影院在线选座的第二个原因也来自实践。最容易激活网站的是活动，对于看电影，最有吸引力的活动是首映式。起初格瓦拉是线上报名、线下派票，但报名50人，往往只来了20人，亏钱，于是改成线上付钱。但有的用户付钱早，却因为晚到现场，拿不到好票，就会投诉。再加上当时格瓦拉只有十来个人，人力不足，用户抱怨活动一两个月才做一次，频次太低，这也促使格瓦拉去和影院商谈，让用户能直接在线选座。

天时也站在格瓦拉一边，2009-2010年，上海所有影院都都换了一套影院管理系统，影院管理系统全国只有六家牌照，这个领域本来不好进入，但当时影院方面原来的合作伙伴不给力，考虑多增加一家搞竞争，格瓦拉一下有了机会。

不过，当时影院基于经验，对格瓦拉的业务模式也并不认可，认为用户是冲动性的想看电影，所以天性喜欢排队购买电影票。

但刘勇却有另外一种感觉，因为自己和身边的朋友都有这种需求，他认为，学别人不如学自己的需求，“社会大多数人的希望值在哪里，想要什么东西，很多时候你很难做市场调查，但你可以把自己做样本，对我们这样创业初期的公司我就这么认为的。”

刘勇也庆幸电影行业有一个好处，这是个情感性很强的行业，很多时候从业人员认人不认理，刘勇对一个影院能一磕一年，诚意打动了他们，“他要认准一个人，就愿意给你一个机会去试一下。反正卖给黄牛也可以，为什么不让你试。”当时只有七八条枪，把居民楼当根据地的格瓦拉迎来了自己第一次革命高潮。

时势造英雄。2010年，划时代的大片阿凡达上映，IMAX版一票难求，很多用户发现排队买不到票，但在格瓦拉买得到。因为刘勇他们已经预测此片必火，事先让影院为格瓦拉预留了一部分票。

那天，刘勇7点起来，身上揣着400张票直奔和平影都，去了才发现买票的人在影院周围围了三圈，以前刘勇都是在影院门口放个格瓦拉的易拉宝现场派票，“就当时那个疯狂劲，人们要知道我身上有票，肯定把我摁倒，一抢而空”，于是紧急转移到旁边的永和豆浆，短信通知格瓦拉会员到店里拿票。“有些女孩还不信，当我是骗子。”

但不管怎样，阿凡达一役后，格瓦拉火了。刘勇总结，这个事情格瓦拉做对在哪里?结论是用IT技术把生活的消费信息标准化和简单化，提升了效率，比传统方式优势很大，比如以前也有会员和兑换卷，但一样要到影院现场排队换票，并不更加便捷。

本来，格瓦拉的用户一年往往就看两三部电影，获得用户有成本的，但通过看电影的方式和用户的沟通频率太低，服务很好，却没有东西卖给用户。单个产品没法支撑公司，但如果顺着上面的思路，把格瓦拉定义为娱乐生活服务的一站式交易平台，提供的是服务，特点是需要预定、有时间性，那么在格瓦拉能够覆盖范围内用户还有很多需求可以开发，电影之外的很多其他类别，比如运动场馆、演出就都可以成为格瓦拉能够提供的服务。

甚至不只是定座、选座，为什么不可以做定人的服务?好的运动教练、舞蹈教练不好找，如果有一个公正的第三方平台，就能大大增加交易机会。而如果把他们都归纳为专业服务人士，那格瓦拉甚至可以去做月嫂，有人过生日为什么不能在格瓦拉上定个乐队?

格瓦拉的商业模式里，涉及三种类型：场馆、服务机构、专业人员，是立体式的服务平台，“格瓦拉不是票务公司，不是票贩子，而是打造一个公正客观的第三方生活娱乐的服务平台，让用户很轻松的判断哪种服务好哪种不好，那些很好的专业人士就应该赚大钱”。

刘勇相信，格瓦拉提高了社会生活的效率，平衡了社会的供求关系，用互联网的手段把社会成本降低了下来。

格瓦拉并不幻想在生活服务领域依靠单笔交易的高佣金存活，“我从不相信互联网高毛利率，互联网靠什么?靠IT工具的海量批发和散发，单个上面挣很少的钱，特别你是买进卖出这种模式，但是量大。”

“电影赚不了大钱，一共才170亿市场，你赚大钱，影院、中影、华谊兄弟怎么想?但用户很广泛，你可以活下来，同时也可以储备更多的用户。我们的品类在增加，意味着我的运营成本在降低”

格瓦拉目前断断续续在实现盈利，刘勇认为，什么时候持续盈利取决于自己的革命理想有多大，想得大些，投入大些，盈利自然会晚些。

他想做的是一个卖服务的“小淘宝”，而且服务的类型可以延伸到社会的各个地方，“用户在健身房跑了多少圈、消费了多少卡路里，这些数据可以开发出来给那么多的APP应用公司…… ”，想像无限。

刘勇也不是没有想过失败的风险，但他认为，格瓦拉的方向没有问题，问题是市场里谁能跑在前头，未来会不会有人用性价比更高的方式提供这类服务。生活服务领域终极目的是直销，所以点评网未来必然会提供这种服务;阿里现在卖东西，生活服务它为什么不可以去卖?

对格瓦拉来说，未来是怎么生存下来，还能活得好但信心他是有的，格瓦拉服务的对象是城市生活的主力军。刘勇对格瓦拉定的增长率是每年300%，三到五年，交易额增加到几十亿上百亿。