海尔董事局主席、首席执行官 张瑞敏

海尔要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，从原来的传统组织变成互联网组织，人人创客的目的是实现引爆、引领。

海尔2015年的发展主题是：人人创客，引爆引领。

人人创客，是引爆引领的必要条件，也是海尔变革的一个非常重要的方向：海尔要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，从原来的传统组织变成互联网组织，人人创客的目的是实现引爆、引领。

过去，新产品上市爆发得非常厉害，车排在那里拉货，大家非常高兴。但是，那种新产品爆发就像放礼花一样，非常绚烂，很快就消失了。“引爆”是要引爆用户流量，要从产品的销量转变为用户的流量，不过，用户流量还不是最终目的，最后要变成引领。例如，电商就把原来传统的销售完全颠覆了，互联网金融把传统的银行也颠覆了，这才是真正的引领，是完全和别人不一样的。

为什么每个人都要成为创客？

第一，从外界来讲，时代的变迁，使得每个人都要成为创客，不成为创客就没有办法生存。不是你想不想变的问题，而且必须要变，越早变越好。互联网时代并不是“我做什么、怎么让顾客来了解和接受”，而是用户和企业必须融为一体，所以互联网最重要的是零距离、去中心化、分布式。企业必须和用户融为一体，满足用户最佳体验。

第二，企业的宗旨是“以人为本”，这是企业一以贯之的做法，上世纪80年代就是这么做的，过去条件不成熟，信息化水平有限所以没有做起来，现在有土壤和条件，为什么不赶快做起来？

第三，所谓的创客就是自主创业者，自主创业主要是两点。

从集团的角度，把管控组织变成投资平台之后，三权——决策权、分配权、用人权的彻底让渡。一个企业如果有了这三项权力，就一定是一个独立的企业。海尔曾经有一段时间要求企业更多地放权，但始终没法做起来，因为这三项主要的权力都在总部手里，主要的权力始终没有放开，下边再怎么放权都不行。现在三权彻底让渡，哪怕一个小微也具备了这些权力。

从员工的角度，要自我突破。集团已经把三权下放了，员工不再是执行者了，就应该自我突破，把自己都想象不到的潜力发挥出来。

引爆是质的突破，特别是战略、结构上的突破，而非对原结构的修补。引爆的前提是人人创客，人人创客的前提是两个平台：投资驱动平台和用户付薪平台。

过去职业经理人往往是来以后谈条件，一年给多少钱、什么待遇等等；现在不是，而是完全的市场化——能够为市场创造多大的价值，你就可以得到多少，假如上市你还拥有一定的股份。资本投资者和市场的投资者结合在一起来驱动你创造价值。

用户付薪的平台，使创客必须永远和用户连接在一起，因为你的薪酬是用户给你的，如果你能创造价值，用户就给你薪酬，创造不了就没有薪酬。这也说明，创客是动态的，今天创造用户，用户付薪给你；明天没有人给你付薪，可能这个创客就要换了。

所以，在引爆、引领的前提下，要把整个战略、组织彻底地改变，每个人员都要成为创客，每个创客都受这两个平台驱动。

引爆创造的是用户流量，而非无法交互的顾客销量。我们原来的考核很简单，就是销量是多少，利润是多少，增长率是多少，根据这些数字来拿工资；现在不行，现在要根据用户的流量来考核。

引爆的目标是引领，即实现从0到1，而非原有的从1到N。所谓“从0到1”是指开辟另一条路，比如如果车小微完全变成移动电商，可能就是从0到1，因为你走的是另一条路，而从1到N是指你在原有的那一条路上小改变。比如说，冰箱、洗衣机，比起我们所有的传统产业，现在在增长，但基本上很大一部分还是按照原有的方式，所以是从1到N。而2015年，我们聚焦的目标是引爆引领。

(本文编自海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在2015年海尔内部年会上的演讲)

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