近年来，为突破收入增长瓶颈，全球领先的通信服务提供商（CSP）都在努力积累数字化服务转型经验，通过网络建设、组织运营、商业运作、营销推广、业务创新、资产管理等途径，谋求符合自身发展的转型之路。

致力于为用户提供优质网络，强化网络的“移动化、宽带化”优势。在英美地区，AT&T在2015年继续坚持“移动化”战略，要为用户打造一个“无论何时、何地、何种方式都能使人、物、信息相互互联的世界”。BT则收购英国最大的移动运营商EE，构建起了本土移动服务的领先优势。Verizon则宣布计划最快于2017年实现5G技术商用。

倾向采用专业化公司或事业部/群等组织机构运营新业务。如在欧洲，Telefonica在数字事业部下分别设有“数字和移动广告公司”、“云服务公司”、“互联网医疗公司”等多家专业化子/孙公司。DT则通过成立T-system公司，专门负责面向政企的云、安全等新服务。NTT DoCoMo则在日本成立了“通信业务、智慧生活、其他业务”三大事业群组，体现出“前后台分离、传统业务与新业务分离、属地业务与全网业务分离、属地营装维服一体化整合”等特征。

进一步扩展商业运作，打造“平台商业模式”。在欧洲，DT、Telefonica、Orange等凭借自身连接“消费者”和“互联网服务提供商”的“平台”地位，探索“后向收入”。一类是依托平台能力获取收入，如广告、代计费、APIs调用、QoS增强、代理零售等。另一类是“第三方付费”，如观看视频、听音乐时，对用户免流量，流量费用由流媒体服务商或其他伙伴来支付。

建立跨网络、跨服务的用户识别方式，适应互联网化的营销服务模式。如，2014年DoCoMo重点优化了电子渠道的用户交互界面，并通过DoCoMo ID，结合dMarket在线商城和客户端，所有注册用户都可以在手机、电视、电脑上获取DoCoMo提供的数字服务，不再局限于DoCoMo通信用户。

扩展云、大数据、安全等新兴服务，提升ICT集成能力，积极涉足具有社会效应的行业应用等。2015年，DT提出“T-system 2015+”战略，计划通过IT、云和物联网等技术，促进各行各业智能化水平提升，改进社会生产力。据DT预计，到2018年其在智慧医疗、智慧能源、车联网以及云产品方面的收入将会增长100%以上。

通过合作或者发挥资本的纽带作用，推动产品服务创新。一是资源合作模式，如2015年NTT DoCoMo基于“ICT-云平台”模式，与合作伙伴共同开发和拓展医疗/健康、教育、农业、政府、能源、交通、车辆、零售、制造、建筑、安防等十一大领域的数字化服务。二是资本纽带模式，如SingTel、SKT就分别成立产业投资公司支持数字化产品创新，而Softbank则在2013年~2015年采取连续并购的方式提升自身直接数字服务能力，实现营收增长。

致力于网络和资产管理的“降本增效”。譬如AT&T通过持续的网络升级、资产盘活和人员控制来降低成本和提高运营效率，包括通过SDN/NFV技术改造，提高网络运营效率；通过大数据中心、云计算等技术降低内部设施成本；通过网络设施共享、铁塔资产出售回租等，盘活资产和减少费用等。