作者：李品伟

    Kronos中国劳动力研究院委员会成员,Kronos大中华区首席顾问

    某家生产民用设备的内资企业，由于技术和品牌的竞争优势，他们的产品已经接近全球市场份额的三分之一，而且利润一直以来非常可观，在集团中的位置举足轻重。但具备这么好的条件并没有让他们高枕无忧，相反，为了不断夯实其领先的市场地位和应对不断加剧的外部压力，特别是人工成本上涨带来的挑战，公司仍然继续精益求精，千方百计想办法提高劳动生产率。

    在未来几年的管理目标中，有关劳动力方面的指标非常具有挑战性：总体劳动力成本下降15%，而工人的人均工资则要以高于市场平均涨幅的水平不断提高，简单说来就是“减员增效，高工资留人才”。正在实施的一些方法包括：

    采用机器手等自动化设备减少某些可替代岗位；

     把低于平均毛利率的工序外包生产；

    通过产线合并及设备重新布局等优化工序的手段减少重复岗位；

    按员工的多技能及等级动态匹配工艺定岗和订单要求（优化排班）；

    记录损失工时、并分析发生的原因和规律（工时效率）。

    以上手段，特别是优化排班和工时效率管理这些精益化劳动力管理的方法，收效非常明显，去年人均每小时产出1.36台，今年已经达到1.47台，实现一年8%劳动效率的提升！

    那么，这家公司的生产是怎样一种模式和特点，在劳动力管理方面能采取哪些先进的手段，对同类型的制造企业有没有示范作用，本文将对其现场排班的改进作详细分析。

    按生产需求并基于工艺定岗的优化排班

    和大多数生产企业一样，他们也都有完整的供应链体系和职能，计划部门按年、月和日依据销售预测及订单制定和更新生产计划，并参照IE（工艺工程）测量的标准计算各类所需资源，然后由制造部组织生产。

    如果产品种类不多，岗位很固定，人员技术要求单一，那么一线生产人员的调度并不复杂。但是，该公司产品面向终端消费市场，规格和需求变化很快，产品和主要部件的型号有好几百个，生产不同型号需要的岗位会有所不同，即使同一岗位需要的技能和人数也会不同，举例如下表所示：

    Ø 工艺定岗（标准工时）

    （表一）

    上表中蓝色部分是指相同岗位对生产不同型号所要求的技能等级不同，比如同是岗位1，初级技能的工人可以生产A型号而不能胜任B型号；而红色部分则是某些岗位因产品型号的区别而各有要求，比如A型号额外要求7和9两道工序，但B型号却是6和8工序。

    这个关系表叫工艺定岗，是他们经过长期的经验总结和现场的实际测量而得到，也可以理解为标准工时。由于产品属于流水线按节拍的连续生产，要求各工位之间注意平衡和协调，比如一件产品的理想节拍是21秒，所有工位的节奏要符合这个节拍。而不同工序的复杂程度不一样，因此所需要的技能熟练程度也不一样，如果某个工位不熟练，会造成整条线都在等待而效率下降，而假如把一个高技能的工人放到一个简单工位，实际上是浪费。

    如下图所示：

    为了满足日益变化的生产要求，同时也要应对不断上涨的人工成本，企业需要以最经济的人工投入来实现最大化的效益产出；另外，也是为了发现、培养和留住人才，公司在规划一线人员的职业发展方面也下足功夫，每个员工都可以根据自身条件学习和掌握多项技能，以及各项技能达到不同的熟练级别，这些能力会作为评定工资级别的重要组成部分。如此精细的一线人员结构可以很好的满足资源提供和生产所需之间的平衡。员工技能矩阵举例如下：

    Ø 员工岗位技能管理

    第一小组

    （表二）

    备注：

    初级–可以独立上岗

    中级–熟练操作岗位要求的动作

    高级–能解决疑难问题

    如此设计员工的岗位和技能，首先从人头数就可以节约，假如员工是固定岗位并且只有单一技能，那么为了保证多样化产品的生产要求，必须配置足够多的人员；而多技能的员工则能在资源计划时体现出足够的灵活度。

    另外，人力资源为一线人员如此设计的职业规划通道，既能提高员工满意度而留住技术人才，同时也能够发现和培养更多的优秀员工。

    依据员工技能表（表二）和之前的工艺定岗表（表一），可以看出员工能够按照生产不同型号的要求被安排到不同的岗位，以实现人尽其用，并达到公司要求的任务指标。以下是某个排班表的举例：

    A型号/白班/ 12月15号

    在排班过程中，如果低级别的人数不够用，而高级别的人员正好有空余，可以向下补缺，但反过来则不行，因为会对生产效率和质量产生负面影响。这种情况通常要求对应级别的人员加班、休息返回或者向其他组别借调。

    另外，由于生产具有明显的季节性，该企业采用淡季每天三班倒，一个班次8小时，员工工作时间短，而轮休日子少；旺季则采用两班倒，一个班次12小时，员工工作时间长，而轮休日子多，然后在一个年度内实行综合工时制管理。

    如前所述，虽然计划部门会依据市场预测提前按年、月来估算所需资源，但由于市场需求的快速多变，很多销售订单往往提前在要求生产前三天甚至一天才下达，这对员工数量，岗位和技能的准确配置要求就非常高。如下图：

    Ø 生产计划

    （表三）

    计划员根据（表一）的工艺定岗标准和（表三）的各型号产品预计生产量，计算出每天要开哪几条产线，需要几个班次，每个班次的岗位人数和技能等级要求。这些信息传达到生产车间，主管和作业长根据（表二）的人力资源状况组织生产。

    基于传统的经验，车间依据生产线形成了相对固定的班组，每组大约25人，作业长对属下员工的技能等情况很熟悉，会按照生产计划的要求安排人手。

    Ø 问题和挑战

    这套模式的推行效果显著，效率明显改进，但公司管理层经过长期观察和分析，发现仍然有改善空间:

    ² 所有这些表格维护和排班都是手工操作，工作量巨大，准确性不够；特别是由于产品型号的临时调整而要求换模，如果人员安排不当对效率影响非常大，另外作业长未必严格按照标准执行，带来的问题就是效率还没有达到更理想的水平。

    ² 作业长对外借员工的技能并不了解，由于生产的多变，员工借调很频繁，比较封闭的小团体运作无法实现更大资源池的规模效应；班组内的员工也缺乏更大的发展和提升空间。

    ² 没有集成系统的支持，也没有长期实际数据的支持，难以有计划且有针对性的引导不同种类员工的招聘，技能培训和岗位发展。目前员工的岗位拓展和技能学习更多的是自发性的，多学多会确实有利于公司整体效率提升，个人也能带来职位和收入的实惠，但也不可避免的产生盲目性，甚至是人才浪费。

    ² 排班、考勤和工时之间的断裂，使既定的工艺定岗标准缺乏实际明细数据的验证和对比，标准工时的优化难度很大。

    Ø 现有系统难以满足业务需求

    为了能够利用IT工具让这一套管理思想和制度流程很好的落地，企业也在积极探索各种管理软件。事实上，该企业的软件运用是比较成熟的，比如早在10年前就已经部署了国际上非常知名的ERP系统，其中也涵盖了人力资源管理（HRIS），另外在主要产品和部件的产线上也安装了MES，可以说在整个企业管理信息系统方面都还是比较全面和领先的。

    鉴于此，企业的管理层也责成相关业务和IT部门研究是否能够利用现有系统的功能，开发出能够实现上述智能和自动化的排班。经过仔细分析和测试，发现现有软件虽然功能强大，但毕竟术业有专攻，它们并不能很好的满足这些要求。

    ERP比较偏向于企业基础数据信息化，聚焦在资金流和物流，以静态管理为主，其中也有很好的MRP工具，但它主要用于物料计划的预测；另外还有一些高级生产计划与排程系统（APS），则集中在物料和生产过程的预测和规划，劳动力资源规划比较粗浅，现场的灵活调度几乎没有，也无法结合人工的岗位技能状态。这就难以安排出前面提到的匹配度要求很高的人员班表。

    MES对于生产过程的追踪发挥了重要作用，不过它也主要是设备和产品状态的记录，更多的是过程和结果而不是计划。

    HRIS系统里有员工的岗位和主要技能信息，但由于使用主要在人力部门和集团，对于更新很快的多岗位、多级别技能主要由车间来维护和管理，HRIS对于排班的智能参考没有体现作用。另外，薪酬和考勤模块中也有班次功能，但主要是用于跟踪考勤的既定班次，比如朝9晚5，至于这个班次需要多少人，哪些岗位，分别什么技能和级别，当临时有变化时该如何应对和调整，它是完全不能给出答案的。所以说，HRIS系统作为人力资源的管理工具，还不能承担生产现场劳动力实际业务操作和管控的功能。

    正因为如此，该企业开始扩大视野，积极寻求专业劳动力管理解决方案，满足他们按需求驱动的智能排班，以帮助精益生产的提升。同时，也希望能集成现有系统，发挥整体运作的效率。

    Ø 借助专业的劳动力管理工具来优化排班和调度员工

    采用行业针对性很强的专业解决方案，除了能让公司的管理理念和制度流程更好的落地，把方法标准化和固化，还能在此基础上不断提升劳动生产率。

    面向制造行业的智能排班工具可以把上述的几个表整合起来，并且灵活配置各种规则和参数，实现自动化的人员配置优化，下图描述了整个排班的流程和规则条件设置：

    这个流程图体现了专业排班解决方案的几个优势：集成现有系统，利用既有信息和数据；可依据企业自身特点灵活配置各种参数条件；操作简便易用，并留有一定的自主空间。

    生产计划通过接口来自ERP系统，包括不同产品、型号、数量等信息，最快可以实现每隔15分钟的数据自动更新，以保证人员排班都是依据最新的生产要求。（接口自动运行）

    标准工时可以一次性在系统中设定，明细程度和生产计划相当，其中的关键是产品按岗位测量工时（人头）数，同时要体现出同一岗位不同技能级别的要求；当有新品种或者年度末时依据要求做批量调整维护。（基础数据初始化一次性维护）

    如果HRIS已经有详细的人员岗位技能信息，并且更新维护及时，那么数据可以通过接口共享，避免重复输入；也可以在HRIS中记录基本的岗位，而明细的技能和级别由车间根据培训和考核的结果在排班系统里维护。（接口自动或者人工定期更新）

    为了在人员规划时符合企业人工成本投入的预算要求，或者作为合理排班的一个参照，可以把HRIS中的人员工资费率同步过来，当排好班次后即可知晓生产一定数量某个具体型号产品的人工成本预算。（接口自动运行）

    其他条件还包括企业的考勤和工时规则要求，比如每个员工每周不能连续工作超过６天，每天最多10个小时等等（基础数据初始化一次性维护）；以及员工休假培训等时间可用性的判断（考勤信息的实时自动更新）。

    接下来就是组长或者排班员的简单操作，在系统自动推荐班次的基础上，选择接受或者微调，最终产生排班表并告知员工按计划出勤。（简单操作）

    Ø 精益化排班对制造企业的价值体现

    该企业对即将部署的劳动力管理软件寄予了厚望，要求不光要实现既有的业务需求，还必须解决当前面临的问题，同时能够借助一些同行业的最佳实践：

    ² 通过智能、自动化的排班，将现有人员、岗位、技能与生产需求进行最优搭配组合，克服因手工排班考虑不周全而造成的浪费，将最合适的人安排在最合适的岗位。提高人员使用效率，满足订单按时按质量交付。

    ² 提高人员、岗位、技能综合利用率。逐步有计划的打通班组间、产线间、分厂间、工厂间人力资源池，通过逐步放大资源池共享、均衡生产波动所对应的人力需求，实现人员自然流失并控制总人数增长，提高岗位和技能的综合利用率。

    ² 跨岗位和多技能的正向激励为员工的能力提升提供更广阔的发展空间，建立良好的职业规划通道，提高员工满意度，留住熟练的技术工人。

    ² 根据现有岗位技能状况和预计的生产规划，提前预测未来月份需要的岗位技能要求及相应的人数，从而针对性的指导招聘及培训，包括合理选择派遣制员工或者临时用工。

    ² 正向激励，把效率提升和优化后的成果效益回馈员工，增加绩优员工的收入。

    如此循序渐进和逐步优化，方能帮组实现总体人工成本下降15%和工人工资稳步增加的企业目标。

    Ø 成功客户的ROI分析

    美国的Schwan是一家食品生产企业，在7个城市拥有6000多名员工，产品种类多达上千种，而且订单更新非常快，为了控制好人工成本，他们推行一人多岗位工作，每天每个人都会在不同的时间段安排到不同的产品订单线上，同时为了满足订单的及时和高质量交付，不同产品和岗位对技能的要求也有区别。

    在使用Kronos提供的智能排班软件之前：

    ² 主管人员每天在员工排班上花费的时间占到工作的 20%

    ² 员工的技能组合情况仅他们的主管知晓，与其他组别并不分享

    ² 员工在生产前并不知道排班情况

    ² 加班费占工资总额的16%

    ² 交货及时率大约在92%

    使用Kronos系统之后：

    ² 每天排班仅半个小时完成

    ² 和SAP生产订单每15分钟同步一次，确保人员安排与生产计划的匹配

    ² 员工的时间利用率增加了10%，加班费比重降低到9%

    ² 订单交付及时率上升到96%

    中国深圳的一家集装箱码头，为了确保到港的船载货柜能安全快速卸载并运送到指定库位，对各个岗位的人员排班要求很高，比如岸桥、场桥司机，堆场、泊位等等。他们的排班第一要确保技能匹配，熟练的岸桥司机可以每一次操作都能准确卸载货柜；岗位互换也有要求，比如岸桥司机可以操作场桥，反过来就不行；还有员工不能疲劳工作，否则安全有隐患，所以每个班次以及班次间隔有严格的时长限制。

    在采用Kronos优化的排班方案以后：

    ² 排班时间由原来每周两人花一整天到一人只需要半小时

    ² 保障了全体员工工作量分配的公平性和合理性

    ² 每个货柜的装卸时间效率提升了10%以上

    Ø 总结

    通过以上分析可以看出，精益生产离不开精益化的劳动力管理，这一套根据需求驱动的优化排班和人员调度对生产现场管理、人力资源规划的提升意义重大！这家设备制造企业已经具备了很好的管理思想，并形成了基本的制度和流程，也积累了一定的数据基础，他们在精益化劳动力管理的路程中必将精益求精，更上一层楼，继而逐步达到开篇所述的降低总人工成本，提高员工收入的企业目标。与此同时，类似的做法必定对其他相似的制造企业产生引领作用！

    本文作者系劳动力研究院委员会成员、Kronos大中华区首席顾问李品伟

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