每经记者 孙宇婷 许自然

对蓝色光标而言，现在可能是最好的时代——上市至今，公司收入和利润增长了10倍，11月4日蓝色光标正式启动H股IPO，成为第一只启动H股上市的A股创业板公司。

对蓝色光标来讲，现在也可能是最难的时代——一家主要服务于大型及跨国企业的公关公司，如何持续拓展新的客户以及发展新的盈利模式，是蓝色光标亟待解决的一大难题；此外，蓝色光标的“习惯性并购”已被市场寄予厚望，下一次出手不仅要思索整合的问题，还要考虑是否符合市场的胃口，因为预期越高，超预期的难度也就越大。

关于未来5年全球传播业的蓝图，WPP集团创始人苏铭天在接受《每日经济新闻》记者采访时曾这样描述，“未来行业的目标市场将更加集中于亚洲、拉美、非洲、中东以及东欧等区域，届时将有更多关于数字、搜索、视频、展示、社交、移动等元素。”

那么，一直以WPP集团为学习和研究对象的蓝色光标对未来的传播业又是怎么看的呢？是想做中国的WPP，还是另有打算？带着这些疑问，《每日经济新闻》记者(以下简称NBD)与蓝色光标创始人(以下简称蓝标)展开了深入交流。

方向：服务产品化、可复制化

NBD：蓝色光标目前的思考和未来的布局方向是什么？

蓝标：纵观历史，当年WPP集团能够取得飞速发展其实跟时点有很大关系：从上世纪60年代彩色电视出现，大家开始了解实时新闻，催生了新的表达形式，不论是做传播，还是做宣传，所有东西都是基于技术革命；与此同时，70年代垃圾债出现，杠杆收购开始普及——技术和并购模式的创新相互碰撞，所以才催生了80年代初的并购潮，传播业也不例外。我们也处在一个差不多的时代：移动互联网革命如火如荼，它赋予了我们更多的操作空间；A股创业板开闸，资本市场给了我们跨越式发展的机遇。应该说，目前我们所处的时点跟WPP集团当时比较像。

我们现在对公司未来发展方向的大概想法是完整、清晰的，核心就是，技术要成为另外一个增长引擎。过去我们高度依赖人，这是不可复制的、因为每个项目、每个客户都不一样，旧模式下天花板很严实，业务规模有限，决定了企业不可能太大。但在数字时代，技术改变了收入模式，改变了收入结构，过去的天花板就可能被打破。

首先，我们要将服务产品化、半产品化，或者可复制化。有很多服务可以建立在技术基础上，给客户CRM(即客户关系管理)服务，底层一致，但会有一定的定制化。这已经达到半产品化，不再高度依赖人和专业团队。这是我们希望拓展的一个方向。

当然，对技术的强调并不意味着人不重要，所有的数据都需要人去解读和洞察。我们认为创意和技术同样重要，这取决于谁能把两者真正地融合在一起，变成一种新的竞争能力，这决定了一家企业未来能够做多大、走多远。

其次，随着电子商务的兴起，我们有可能把纯粹的营销、品牌服务延伸到销售领域，即我们有可能帮客户直接卖东西，这种情况下，我们不再收取纯粹的服务费，而是享有销售收入分成，这将改变以前的收入模式，进一步打开公司未来的发展空间。目前已经有客户在尝试，给我们销售返点。“按效果付费”这种对于4A等广告公司不适合，但却是我们弯道超车的机会。

NBD：您刚才提到的服务产品化，这里的产品具体是什么产品？

蓝标：各种各样的产品。以监测产品为例，过去公关公司主要是监测报纸，使用剪刀加浆糊，将相关内容整合到一起并做成简报，将舆情内容提供给客户；现在只需要给一个账户给客户，客户登录之后，可以随时随地看到动态的新闻，随时监测与自己有关的舆情，未来这种模式也会应用在手机平台上。像我们做的WHO’STALKING这个平台，就可以实时显示全国范围内谁在谈论某个具体客户的内容，我们一楼的大屏幕就是干这个的，这其实就是个监测产品。表面看这个产品很简单，但是这背后需要软件、云服务等技术支持，有了这些新的技术手段，我们的工作效率得以大幅提高，人工成本也得以相应大幅减少。

再以评估服务产品为例。广告的投放到底效果怎么样？到底有多少人看？看过后产生了什么行为？这些问题都是可以用技术化工具和产品化服务解答的。包括刚才讲到的CRM，就是用来指导所有市场行为的系统。小米(滚动资讯)公司颠覆了原有的手机生产、销售模式，其本质是在经营用户，用一套系统管理好客户，我们也在做这样的事，尤其CRM是智能营销的最核心部分，不论是前期洞察，还是后期策略、创意、执行、评估都是建立在CRM系统上的。

NBD：这些产品，是你们自己做还是采用外包的方式？

蓝标：核心内容我们肯定自己做，但是自己做也有不同的做法。客观来讲，传统的营销传播类企业要形成完整、系统的互联网思维很难，但我们有两个方法解决：一方面，要有自己团队，就是招人；第二，就是开放合作模式，通过投资形成业务协同，我们可以迅速地获得相应的支持。当然有些业务也会外包，比如写程序、写代码等工作就不那么重要。

NBD：如果这些服务都可以通过技术实现，是否意味着服务价格会大幅下降？

蓝标：也不一定。市场当中永远有两部分客户群，一部分是中小企业，未来面对这部分客户的产品化营销工具和服务可能会非常便宜，但由于是持续付费，所以如果拥有海量客户的话，产品价格下降影响也不大；而我们主要是面对大型客户，他们要求定制化，和中小企业有本质的区别。

目标：做营销时代的IBM

NBD：公司的核心竞争力将是定制化服务，可以具体谈谈你们未来希望做的事情吗？

蓝标：我们希望做营销时代的IBM，因为我们和IBM有这么几个共同点：一，都是服务型企业；二，都是服务面向大型企业和组织；三，服务都是建立在技术和产品的基础上。我们讲的服务产品化、服务可复制化，强调的是不再纯粹依靠人，我们要像IBM那样提供全面的解决方案，实现端到端的整合营销服务。

这种建立在商业智能基础上的端到端的整合营销服务就是我们的核心想法，这一块业务，最主要的工作就是要黏住客户。我们拥有的1000个客户是在过去近20年慢慢攒起来的，要想敲开客户的门，进入到客户、尤其是大型客户的采购目录里面，需要持续不断的创意、策略等服务。另外，基于电子商务的完整布局，就是要向客户提供电子商务全面解决方案，包括策略、推广、销售，乃至底层的软件平台等。

还有一块业务也是比较大的，也是我们比较看好的，就是所谓的程序化购买，尤其是未来基于移动互联网下的程序化购买市场，核心是使客户购买和投放行为精准。每一次购买都可衡量、可评估，知道每分钱怎么花的、花给谁了，花钱后受众做了什么样的行为，有没有去看、去买你的东西，这些都可以量化评估。客户当然更加愿意以这种方式投放广告，程序化购买也将是我们主要竞争的一个市场。

这就是蓝标大体的构想。这样发展下去，我们将更像一家科技公司，而不仅仅是大家想象中传统的代理、广告类公司。但需要注意的是，不论是整合营销、电子商务，还是程序化购买，建立在数据基础上才是有价值的。

NBD：程序化购买依赖的是大数据，这是否意味着蓝标将往大数据这个方向上走？

蓝标：对我们来说，未来关注的核心要素有三，分别是客户、服务和产品、数据。数据是非常重要的部分，事实上，不是所有公司都有能力在这个方向布局。在中国，最优质的数据基本都掌握在运营商和BAT手里，这些巨头是不太愿意对外开放数据的。蓝标目前也在积极布局大数据，要做DMP(DataManagementPlatform，数据管理平台)，就一定要形成自己的优势。

NBD：公司将通过什么具体方式布局大数据资源？

蓝标：我们主要通过两种方式来获取大数据，第一就是合作，比如和BAT合作，他们能够在一定程度上开放数据；第二，自己独占一些数据，尤其在数据入口做布局。目前独自占据数据入口的机会不多，但是wifi市场仍然有机会，比如这栋大楼wifi是A公司做的，那么A公司就会有很多这栋楼住户的一手数据。我们可能就会考虑并购这样的公司。

NBD：这块业务会涉及到智慧城市吗？

蓝标：会涉及到，这部分发展也很快，有些是在大型公众场所，还有校园，甚至整个城市等，我们也在跟这样的企业接触。

NBD：你们如果和BAT联姻，会采用什么方式？

蓝标：跟他们合作很重要。我们优势之一就是我们的IT背景，我们都是20年前从中关村出来的，对IT企业再熟悉不过了，而且目前相当一部分IT企业就是我们的客户，所以不管我们做电商还是做大数据，都有得天独厚的优势。我们希望和包括BAT、运营商等在内的各种企业广泛合作，大家各自贡献自己的优势和价值，建立共赢模式。比如我们现在和百度大数据部门的合作，数据本身是百度的优势，但是把数据变成大型企业客户需要的产品并变现，这就是蓝色光标的优势。

NBD：您刚刚提到的电子商务全面解决方案具体是什么，是只做渠道，还是全部都做？

蓝标：我们要做电商整体解决方案的供应商，但是对于具体客户，他们可以依据自己的需求来选择具体阶段还是全部做。我们主要可以做以下几种业务：1，在产品定位设计和商业模式设计上，为客户提供解决方案，比如客户有一个想法，我可以帮他做出来，这是非常早期的阶段，我们近期投的美国公司FuseProject就是做这类业务的；2，策略咨询，很多传统企业想要电子商务化，或者是要通过电商渠道卖产品，我们可以为这类企业的策略、价格、产品线做整体的策略咨询和规划；3，电商营销推广，我们称其为站内站外推广模式，站内推广比如淘宝、京东等，站外推广比如传统的媒体、互联网等；4，做电商代运营企业，传统企业想在网上卖产品，但不知道如何操作，对于我们来说，你只需要把产品、物流、仓储做好，营销和销售我来帮你做，然后销售分成，这部分业务可能通过并购实现；5，提供一些基本的底层工具、软件、平台等。

调整：国内并购更重内生增长

NBD：公司未来的并购对象会不会越来越大？

蓝标：这是一定的，我们对被并购公司的体量有要求，从WPP集团等公司的并购历史来看也是如此。目前并购是蓝标发展的重要组成部分，并购一是可以直接快速获得客户，二是并购一些程序化公司、电商代理公司等，还可以弥补我们的短板。

NBD：但是这些并购对象目前估值要比传统行业公司高很多。

蓝标：新技术公司估值确实远远高于传统企业。蓝标在并购方面一贯比较谨慎，不太愿意和别人抢。当然市场确实在变化，目前我们更加看重国际市场的并购，因为这一市场相对理性、成熟，我们未来并购的重点也要放在美国和欧洲。在世界市场展开并购，国内(公关界)目前就我们一家。我们讲战略激进，但是战术谨慎，不用担心没有好的并购对象。

NBD：A股上市公司的并购活动已经火了两年，您判断未来会有些什么新的变化？

蓝标：会继续火，至少还有2、3年，因为有公司已经尝到甜头，会有更多的人冲进来。但是，不论是游戏、影视、广告行业，并购市场已经有相当程度的泡沫积累，按照目前常用的并购方式，等2～3年后，并购标的过了对赌期，风险可能集中凸显。

NBD：近年来，随着不断并购，公司5个创始人合计持有的股份比例不断下降，您能接受的最低持股比例是多少？

蓝标：我们5个人的底线是合计持股10%左右。比如引入战略投资者，我们会有限制，占10%股份不行，但如果占2%股份的，那就没问题。就像海外的公司，股东会不等于董事会，这样才叫治理结构。你看WPP集团，最大股东持股比例也就4%～5%左右，这样的公司才是真正的公众公司。

NBD：公司一直说“收购不整合”，那么你们和收购的子公司会不会有矛盾以及利益冲突？

蓝标：利益冲突不会有，但是竞争一定会有。从全球来看，一个集团内部的子公司之间有竞争也是正常情况。就蓝标来讲，我们的要求就是各家凭本事吃饭，集团不会去做裁判的角色，大家靠自己的专业能力吸引客户，客户喜欢谁就是谁。但我们要求不能恶意竞争，要有基本的底线和规矩。在这个范围之内，我们鼓励自由竞争。

“收购不整合”大体说是保持业务层面的独立运作，但是一些小的方面比如人力、法务等会有整合。我们讲建立在管理团队高度认同的前提下，1+1=2可以接受，不一定每家都要求大于2。

NBD：怎么看待子公司的业绩波动？

蓝标：子公司业绩有波动很正常，因为对我们来说，并购最核心的是对人的判断，这就比较主观，我们尽可能把失败概率降低，尤其在重要案例上，需要特别谨慎。

NBD：公司未来并购思路有何转变？

蓝标：我们并购主要看五点：人、核心客户数、创意、现金流以及技术。我们有极强的扩张野心，刚上市的时候，我们就很清楚我们要干嘛。上市之前，并购博思瀚扬就是练手，当时使用的是自有资金，还给150人发了股权。我们最先花完超募资金，覆盖了几百人的期权。再比如并购博杰广告，我们就分了两步，当时蓝标市值83亿元，对方20多亿元，我们选择先并购10%的股权，然后并购另外90%。

不过蓝色光标目前已经过了200亿市值，可能不会粗犷式地并购，我们要追求“实”，接下来，在中国市场的并购会更看重对方的内生性增长能力，在国际市场的并购会更积极。

NBD：你们在并购时更看重哪些指标？

蓝标：我们认为轻资产公司有两个重要指标，第一是人均创收，第二是单位工资成本。第一个就是除去过账的钱，净收入除以人头数，国外同行一般是100万，我们目前也能做到70万、80万，信托行业较高可以达到350万。这个指标就是决定你招不招人，如果数值太少就是人多了。第二个指标就是单位工资回报，员工工资、奖金、社保、福利、期权做分母，公司利润是分子，除下来基层业务这个比率是2，但是加上后勤、法务等，我们目前是0.9。这个指标也可以叫劳资比，对于轻资产公司，如果比例太高，说明给职工的报酬太低；反过来，则说明企业的效率太低。

未来：智能营销和精准营销

NBD：怎么看待创业板上市对公司的影响？

蓝标：回过头去看，没有创业板，也没有蓝标的今天。我们上市才4年，利润变成原来的10倍，市值变成原来的7倍，人员变成原来的4倍，这都是得益于资本市场制度的进步。我们能走到今天，既是运气，也是提前准备的结果。

外界看到的只是冰山上面，没看到下面。外界很容易关注到我们的并购，因为并购要发详细的公告；但是一些参股活动，就只能在年报或季报里看到，共同孵化、招揽人才等活动外界更是无从得知，但这些事情也是蓝色光标得以发展的重要组成部分。

NBD：您刚才提到，技术的发展对行业的影响是巨大的，现在我们正面临着互联网对报纸、电视等传统媒体的颠覆，这种颠覆对蓝标来说是机遇还是风险？

蓝标：机遇。如果当初我们没有上市、没有融资，就会是风险，我们会和其他广告公司一样遇到尴尬的局面。现在我们可以并购、参股、挖人，就是因为上市早的缘故。上市之后我们获得了三个弹性，即资金弹性、人才弹性、并购弹性；比如不用占用利润，仅仅用期权，就可以吸引到更多优秀的人才。

NBD：未来3～5年蓝色光标会是什么样的公司？

蓝标：我们希望未来蓝标更像是一个科技公司，而不是传统意义上的代理公司。未来智能营销和精准营销会是这个行业的主题。

在过去的公关行业，有一个很重要的营销方式叫做IMC(Inte－grated Marketing Communica－tions)，是美国人提的，叫整合营销，我们现在还是IMC，但这个“I”不是“Integrated”(整合)，而是“Intelli－gent”，即智能营销。我们相信，智能营销将逐渐成为整个市场的主流，这也是蓝标想要发力和布局的核心领域。