第二，从单个餐厅看，食品外卖存在一定的天花板。

在邓超这种传统餐厅老板的视角看，食品外卖对餐厅的价值有限，因为食品外卖的订单高峰期同样也是餐厅的高峰期，餐厅的实际产能并没有得到变革和释放。也就是说，食品外卖突破的限制是空间，但不是时间。要承认食品外卖给餐厅效率带来极大优化，但其天花板是肉眼可以看得到的。

反过来说，做食品外卖平台的企业一端服务的对象是客户，另一端服务的对象是餐厅。要提升自己价值和盈利空间的重要条件，是能够给餐厅提供价值。

▌增量

从张旭豪的角度看，邓超的观点是典型的传统品牌餐厅的看法。这些餐厅由于地理位置、品牌优势，客源相对稳定，流程也是为堂食服务。自然对外卖O2O积极性有限。但那些生存和盈利不是很突出的中小型餐厅，为了生存和盈利，就会积极调整流程和改善宣传思路，提高效率，促进标准化。

但这样的解释仍然无法回避的一个问题：对一个餐厅而言，O2O或许决定营业额下限，但厨师的产能会决定上限。外卖的本质还是提高效率挖潜，并不是制造增量。同时，由于竞争对手的加剧，只靠这个业务很难实现对餐厅的“控制”，你必须通过提高你对餐厅的价值来提升餐厅依赖你的程度。

这背后可以提炼出一个共性问题：如何为食物外卖这门看得到天花板的生意寻找增量。

从这个命题可以看出不同创业的增长逻辑：如今说到饿了么，业界喜欢拿其和美团相比，诚然，两家在部分业务领域有交际和碰撞，而且厮杀很凶。但我们应该看到的是，美团如今的主营业务还是团购，除了食物到家外，还有到店、电影、酒店等战线，美团有点想做物理世界的腾讯，格局很大，烧钱很凶。

张旭豪对自己的生意逻辑是这么解释的：当我们发现餐厅电话接单很繁琐，是个痛点时，我们为餐厅开发出订单管理系统。当我们发现餐厅无法享受饿了么订单管理系统的服务，是因为物流能力不足时，我们又做了即时配送平台。当我们发现餐厅的食材采购流程复杂、损耗大、成本高时，我们又做了供应链平台。我们给整个行业提供的是基础服务，服务的种类是随着商户的需求、我们的能力自然延伸的，也是个不断完善的过程。

张旭豪总结：饿了么一直强调专注，要有所为有所不为。

仔细看饿了么的发展轨迹，张旭豪强调为整个行业提供基础服务的说法并没有错：从电话订单到互联网订单数据管理是围绕餐厅做的信息化改造;打造及时配送平台是对餐厅服务半径的物理改造。这和美团是完全不同的两个逻辑：前者要打造流量帝国;饿了么更像是每一个餐厅的“水电煤”。他们唯一的共同逻辑是：单一服务品类无法实际达成对一个餐厅的“控制”，你要么通过某种意义上的“交叉补贴”提升你对餐厅的价值;要么围绕餐厅的每一个痛点，逢山开路，遇水搭桥。

2015年8月14日，张旭豪在朋友圈分享了一个链接：“买靠谱食材，上有菜平台。”这被认为是饿了么“有菜”食材采购B2B平台上线的非官方小范围预告。有菜为蔬菜批发商和餐厅提供交易平台，当然基于饿了么如今积累的物流能力——截止到10月数据，饿了么已经在上海、北京、广州等25个一二线城市覆盖有300多个配送站点，并与30000多家品牌餐厅展开合作，专职配送员超过6000人。仅开放配送平台的签约第三方配送团队已突破1000支，配送服务已覆盖全国300多个城市，日峰值配送订单已突破80万单。饿了么“蜂鸟众包骑手召集令”已于 11月初正式上线，“全民配送”正式进入实践运营阶段，饿了么的物流体系也会承担批发够买的配送任务。

有菜已接入NAPOS。这是典型的饿了么寻找增量的逻辑：基于某一项或者某两项成熟的核心能力，藉此延伸围绕“客户”需求延伸新的业务和服务，而能力和业务可以在信息世界和物流世界两个层面行成一个整体，构成所谓的生态竞争力。所以在某种意义上，如今的饿了么其实更接近一家B2B企业，尽管它和大众消费距离如今之近。