TCL“增量转股”的改制方案——每年国有净资产利润率达到10%以上，超出部分按一定比例向管理层奖励股权，在后来的审计中，都被认为没有问题。李东生回忆，当时他把50万元的财产抵押给政府，“我把身家性命给了政府，政府把经营权完全给我们”。有了授权经营，李东生就可以放开做，做很多经营决定时，不用向政府请示，定期汇报就可以了。

李东生认为，这个改制方案设计有超前性，合规合法也到位，改制奠定了TCL长期发展的基础。后来惠州市政府还为TCL引入东芝、飞利浦等战略投资者，2004年TCL集团整体上市。经过多次定向增发和股权激励，现在虽然惠州市政府在TCL中仍持有部分股权，但TCL已经变为“非公企业”。

“我们改制的时点好。”李东生表示，方案对公司业绩增长要求高，那时中国经济处于快速发展时期。改革做到多赢，TCL从年营收30多亿元、缴税1亿元，五年授权经营结束时，年营收达到150多亿元、缴税15亿~16亿元，税收实现十多倍增长。

回归技术

2001年中国加入WTO，向世界打开大门。中国企业从国内业务向全球业务转型，从来料加工到在海外建立自己的品牌。2004年TCL接连并购了汤姆逊彩电、阿尔卡特手机，从中国企业向国际企业迈进。但是，这两起轰动全球的跨国并购，导致TCL连续两年巨亏，差点让TCL破产倒闭。

回想当年的惊心动魄，李东生早已波澜不惊。他冷静地反思道，TCL是“工贸技”，先有工厂，1983年便建了磁带车间，以市场需求切入。走到回归技术，是因为国际化遇到很大挑战，意识到一定要在技术创新方面赶上世界水平。

他说，当时TCL国际化并购失误，是对技术判断的失误。汤姆逊的CRT电视专利最多，但没想到彩电行业很快从CRT电视转向LCD（液晶）电视，这些技术很快就没用了，而新技术又没有掌握。技术转型、国际并购一起做，TCL为此遇到重重困难、挑战很大，付出了沉重的代价，差点儿没活过来，关键的一点是“我们技术积累不够”。

从那时起，TCL把更多资源投入技术创新，如今TCL历年专利申请量在国内同业品牌中排名第六。2009年，TCL元气初步恢复之后，李东生便下定决心，在深圳上马华星光电8.5代线，要打破中国液晶电视面板被国外垄断的瓶颈，向产业链上游核心技术进军。2014年，TCL集团的年收入首次突破千亿规模。

“我善于学习，不断学习，才能反思，这也是竞争的要求。”李东生平静地说，“我们赶上一个时代，我39岁便当上TCL集团总经理。平常很少听到别人的批评，如果你没有反思的习惯，你会不停地犯错误。因为很少人批评你，你要反思做过的事，哪些对、哪些不对。反思错误，你要在团队面前说，鼓励大家说出不同意见，不用看老板脸色。反思习惯也是慢慢培养的。”

李东生喜欢读曾国藩的书，反思习惯也有受其影响。他认为，中国文化缺乏批判精神，曾国藩是中国近代历史中的厉害人物，很有反思精神。

“反思有两个层次。”李东生表示，一种是每天、隔一段时间反思，不对的第二天就改，制度实行一两个月，想法也会有改变。更重要的是大战略调整，竞争力相对变化。TCL重要的文化基因是变革与创新，1996年李东生就提出企业变革创新的概念，认为从小企业向正规化企业转变，要建立新能力、新文化，梳理企业品牌、企业战略。

之后的变革，便是著名的“鹰的重生”。2006年，TCL在国际化并购中摔倒。李东生意识到，跨国兼并能力不足，根源在技术积累不足。但他至今仍不同意TCL“国际并购失败”的观点。“没跨国并购，就没有后来全球化的TCL，只是代价大、困难大，但我们活下来了，建立了全球化的能力。”

TCL最新一轮变革，在2016年四季度启动。李东生去年12月在TCL内部公开演讲，谈如何面对未来全球化的竞争。2014年~2016年TCL收入增长停滞，如何注入新的动力，从哪些方面下功夫？李东生说，TCL在2014年提出“智能+产品”、“互联网+服务”的“双+转型”战略，但缺乏落地的方法、手段。而且，“大企业病”越来越重，因此TCL需要不断刺激，以对外界有更敏感的反应。