冯大刚：那剩下的98家中尾部的企业有适合它们的定位方法吗?

邓德隆：当然有。定位的规律是客观存在的。

有一家公司叫闪送，它身处的市场巨头林立，如果没有自己的定位，没有这一束微光的牵引，它不可能生存。但它不仅活着，还活得挺精彩的，因为所有的巨头都是会拼单或者连单的，但闪送呢?它就做一对一，每次只送一单，拒绝拼单与连单，当然速度就更快，服务就更好。这就是它独一无二的存在理由，这个“一对一”就是灿烂星空中属于它的那一束微光，可以牵引着它持续创新。这也为创业公司提供了一个很好的指引：无论行业里有多少巨头，只要找到属于自己的一席之地，就能为用户创造独一无二的价值。

多定位协同是护城河最深的战略模型

冯大刚：刚讲了闪送，那我们再来换一个例子。瓜子二手车最初做的是直卖，后来又推出保卖。直卖是一个C2C的模型，打出的口号是“没有中间商赚差价”， “保卖”类似于B2C业务，这算不算改变了它的定位?如果不是的话，那对一个大公司来说，什么时候应该守住边界?什么时候应该去创新、去越界?

邓德隆：公司的战略定位并非是一成不变的，但它有一定的神圣性，可以指引一家企业走过相当长的一段路程，如果不是竞争环境的改变或是技术的重大变化，通常不能轻易变动。

瓜子二手车的定位是“直卖”，这个定位对于瓜子来说是有神圣性的，我们不能轻易破坏。所以我们的边界就是：守住“直卖”这个用户心智中独一无二的位置。

什么是越界?举个例子，我把你的车直接收过来，在信息不透明的情况下再加价卖出去，这就破坏了买卖双方直接交易的定位，就是越界。

不越界是什么?“保卖”就不越界——我保证你的车在十四天内以既定的价格卖出，然后把绝大部分车款先给到你，但是我并不过户，而且你的信息、价格全透明，我负责找卖家，最后买卖双方直接交易，车依然是个人到个人，瓜子按点数收取服务费，透明可视，没有黑箱，这就没有越界。

所以无论是保卖服务还是线下直卖店，所有的创新都是为了加强“直卖”定位，而不是破坏它。

冯大刚：这是一个拓宽边界但没有打破边界的例子，那我们再换一个例子——阿里巴巴，阿里巴巴是做B2B起家的，后来逐步推出了淘宝这样一个C2C的企业，然后又推出了支付宝、菜鸟网络、盒马鲜生等，它算不算是打破边界?

邓德隆：这个例子特别精彩。边界绝对可以打破，但是这种打破的方式我们叫多定位协同。

如果说一个定位就是一家公司对客户的一种承诺，那这种承诺必须一诺千金，但是我成立一家新公司，就可以用一个新的定位，在用户大脑的银河系中，我可以同时拥有天王星和海王星。

阿里在战略定位上做得非常漂亮。它先在B2B领域建立一个定位，然后用淘宝去做C2C，天猫去做B2C，还有支付宝、菜鸟网络、盒马鲜生等都是如此，它通过多定位协同，形成了一个星座系统，而不只是单个星座。

在未来的竞争中，单一定位的竞争力是有限的，公司越成功，就越容易受到侧翼攻击，我们主张企业家用最短的时间先建立起一个定位，然后迅速围绕这个定位建立起多定位的协同，打造自成一派的星座体系，这才是最佳的战略模型，护城河非常深。

冯大刚：企业的战略定位既要有清晰度，又要有厚度。

邓德隆：对!这里面的逻辑顺序非常关键，先是清晰度，然后才有厚度。如果定位不清晰就谈不上厚度，反而成了一锅粥，很多公司就栽在了逻辑顺序的错误上。

冯大刚：那么做一个新品牌的最佳时间点是什么?

邓德隆：一定要先把第一个品牌用最快的速度建立起来，在用户心智中将这个品牌与某个需求划上等号，如“瓜子=二手车”、“东阿阿胶=阿胶”，然后再启动第二个、第三个。当然，19世纪20年代的通用汽车曾经五个品牌同时发展，因为当时它足够大、资源足够多，而且那个时代的竞争也允许——当时市场只有一家福特公司比较大，其它都散乱差，但这样的机会不是太多。

特劳特中国：用制度创新与创业者一起翻转行业

冯大刚：定位理论已经50年了，特劳特中国公司创办至今也已经17年了，这17年间打造出了加多宝、香飘飘奶茶、车好多集团等一批神奇案例，请您谈一谈创办特劳特中国有怎样的初心和愿景?

邓德隆：创办这家公司的其实不只是我，而是我们一群人，我们希望可以让整个企业界明白，定位是一种制度创新，对中国来说尤为重要，因为中美之间在科技方面的差距还很大，而制度创新上却是可以全球同步的。

明治维新以来，日本在制度创新上表现出色。涩泽荣一用“经营权与所有权分离”的方式，创办了五百多家企业，奠定了明治维新的基础。这种制度创新，带来的是巨大竞争力的爆发。