常程曾经在接受媒体采访时如此阐述Zuk的品牌定位：联想是个国际化大公司，节奏慢一点；ZUK的生活环境是中国非常浮躁的互联网环境，瞬息万变，节奏快一点。这是最大的不同。

4个月后，ZUK的首款手机Z1发布，售价1799元。正式发售的当天，ZUK给的信息是4万台，几分钟售罄；两个月后，Z1手机销售量达到30万台。

但当Zuk开始获得市场认可时，联想移动却出人意料地将神奇工场收回。这实际上应了陈旭东的那句话：联想供应链和研发体系都给ZUK提供了很多帮助，包括美国实验室进行产品检测。想撇清关系，更多的是营销上的说法。

此后，神奇工场被纳入联想麾下，Zuk也在短短两年内被联想关闭了官网，直至今年才重新开放。

这一系列变动让被普遍看好的Zuk手机渐渐远离了人们的视线，与联想移动的整合更是让其彻底失去了在互联网渠道的影响力，联想移动以其比肩小米、荣耀的努力付诸东流。

如果熟悉联想的话，联想这样的产品策略便不会有何出人意料之感。不仅是产品策略，甚至在手机业务及品牌战略上，联想也前后摇摆，举棋不定。在2008年初手机业务出现亏损之后，联想集团曾将其以1亿美元的价格出售，不过，在2009年中国3G拍照发放之后，又以2亿美元将其回购。

当2010年推出的乐Phone没能取得预期成绩之后，“集团可能意识到精品的路线不可行，转而走向机海战术。”一位联想研发人员回忆。

此后，联想相继启用了A系列、P系列、K系列和S系列，以及后续的Vibe品牌，黄金斗士、乐檬、ZUK和Moto等。现在联想主推的则是Z系列Z5产品。

除了眼花缭乱，恐怕很难用别的词来形容联想移动近些年来的产品策略，少则几个月，多则两年，联想移动的产品线总是处于不断调整中，或许是为了适应瞬息万变的手机市场，又或许是为了追赶友商所造的各种潮流，联想移动在追赶一个又一个风口的同时，却不断错失更多的机遇，包括移动互联网手机和线下渠道变革。

联想一位前高管曾坦言，联想管理层为自己的自大和战略短视付出了沉重代价，也应该为此承担责任。

用联想的企业文化——“以客户为中心”来形容其产品策略应该颇为恰当，产品战略并没有长期规划，联想移动总是随着自己心意改变战略，如果更露骨一点，或许可以称之为短视、毫无战略可言。

但这又是为什么呢？

2杨元庆的喜好

“元庆是个不服输的人，有追求，有韧性，懂得建班子、定战略、带队伍。我们这个行业不管怎么说，现在依然是个大行业，有着足够的回旋空间。另外，联想集团是个国际企业，70%以上的业务发生在海外，有足够大的发展空间。我坚信有元庆的坚韧，有联想今天的文化，有你们这支战无不克的伟大队伍，我们的联想一定能够大展宏图，再一次一飞冲天！”2016年1月29日，在联想新春联欢会上，柳传志对CEO杨元庆如此评价。

严格来说，柳传志的评价是比较中肯的，在过去的近30年中，杨元庆屡次证明了柳传志的评价。但从另一个角度来说，杨元庆的两个瓶颈却将联想移动带上了一条荆棘之路。

联想集团的核心问题在于组织与产品，而这两点却恰恰是联想移动出问题的地方。其中，关于产品这一点，文中第一部分已经证明了联想移动在过去10年时间的产品策略确实存在问题，至于组织，杨元庆的表现也不甚佳。