争斗的结果是倪光南黯然退出联想。

实际上，这两种路线本无对错之差，甚至从中短期来看，“贸工技”的路线更容易在当时的中国取得成功，毕竟想从一穷二白的科技行业依靠技术积累起家，耗时之巨很难有企业承受得起，活下来才是第一要务。因此柳传志选择的是见效更快的“贸工技”路线，其本意是先要靠贸易挣钱，然后往上走进入工业制造，最后进入研发，进而形成反馈。

1995年，柳传志正式提出了“贸工技”的说法。1998年，柳传志在《计算机世界》上发表名为《贸工技三级跳》的文章，将“贸工技”提至联想的战略高度。

从此，联想走上了利润为先、规模为先的道路，地产、投资、农业、互联网出行、互联网金融、白酒与医药均有涉足，殊不知这条道路与机会主义之间只隔着一层纱，事实证明，此后的柳传志与联想确实走上了这条路。

不可否认，柳传志的“贸工技”路线在当时国内大潮流之下更易成功，这种成功在2004年收购IBM时达到巅峰，这一年联想集团税前利润达到15年来最高的112750.70万美元。

湖畔大学教育长曾鸣曾问过柳传志一个问题：“未来联想是想做大，还是想做强？”柳传志犹豫了一会，回答道：“那还是做大吧。”

但这样毫无目的的做大，却为联想后期的发展埋下了极大的隐患，这自然也包括联想移动。

由于转向“贸”的路线，联想集团在技术研发上便受到束缚，有人曾将联想与华为进行对比。2014年华为收入达到2800亿、研发投入405亿，研发支出占比14.46%；2015年华为收入3900亿，研发投入500亿，研发支出占比12.8%。而过去10年，联想研发支出占收入比从未超过2%，累计投入研发成本44.05亿美元，与华为2014年的研发支出的一半持平。在2016年，华为的研发投入更是首次超过100亿美元，高达764亿人民币。

这样一来，联想的投机主义就直接造成了三大后果：其一，收入持续增加的同时，技术积累缓慢，甚至在智能手机竞争激烈之际无法拿出高技术含量的代表性产品，只能求助于外部收购，或另立山头；其二，船大难掉头，杨元庆甚至柳传志本人任何意欲改变这一现状的举动，都会受到收入与利润的强烈掣肘，投鼠忌器；其三，联想移动人才匮乏，直接导致了联想移动找不到既有市场经验，又有技术背景的掌舵人，市场策略只能一变再变。

作为CEO，杨元庆自掌权以来就明白联想集团的这一软肋，掌权之后就立刻提出了“技术的联想，服务的联想，国际化的联想”的口号，力图消除“贸工技”的影响。在他的领导下，那些年联想的研发投入（包括联想研究院）不少，开发出了高性能计算机。

“杨元庆提高联想技术创新能力的决心是很明显的。”倪光南在2005年一次谈到联想时表示，“只是由于转向‘贸工技’带来约7年的延误，科技骨干流失，技术积累不足等原因，短期内还不能为联想提供新的利润增长点。”

倪光南没有说错，自2009年杨元庆第二次被任命为联想CEO之后，“联想的研发投入持续增长，当年我们研发投入2亿美元，此后每年都在增长，到2014财年已经在研发上投入12亿美元，在2015财年的前三季度也已经投入11亿美元。”杨元庆曾表示。实际上，2015年联想集团的研发投入达到了历史最高值——14.91亿美元。